Na podstawie modelu biznesowego można spojrzeć na firmę raz - z punktu widzenia przychodów, dwa – kosztów. Przyjąć można, że istnieje sześć głównych sposób generowania przychodów. Pierwszym naturalnym źródłem przychodów może być sprzedaż produktów czy usług. Drugim istotnym źródłem przychodów firm mogą być usługi posprzedażowe. Czasem usługi posprzedażowe są poważniejszym źródłem przychodów firm niż sama sprzedaż. Reklama jest trzecim głównym źródłem przychodów firm. Czwartym źródłem przychodów firm może być finansowanie produktów.
Alternatywne modele przychodów
Alternatywne źródła przychodów:
1. Bezpośrednie subsydiowanie krzyżowe np.: rozdajesz usługi, sprzedajesz produkty (wsparcie techniczne Apple Store Genius bar)
2. Transakcje trójstronne albo dwustronne (jedna grupa nabywców płaci za inną), np.: rozdajesz karty kredytowe, a kosztami obciążasz sprzedających towar
3. Modele freemium (niektórzy użytkownicy finansują innych), np.: rozdajesz standardowe porady menedżerskie, a sprzedajesz specjalistyczne (McKinsey)
Recesja a model biznesowy
W okresie spowolnienia rynkowego, a tym bardziej recesji, można w panice zwalniać pracowników, redukować produkcję, ciąć koszty. Można także podejmować wymagające więcej wysiłku intelektualnego próby modyfikacji obecnego modelu biznesowego. Może się to okazać nie tylko odświeżające dla funkcjonowania firmy, ale także zbawienne.
Pojęcia z artykułu
Freemium — Free + Premium. Podstawowa wersja produktu jest bezpłatna, a zaawansowane funkcje, większe limity lub dodatkowe usługi są płatne. Przykłady: Spotify, Dropbox, LinkedIn.
Dlaczego to ważne: Obniża barierę wejścia, generuje leady i pozwala konwertować część użytkowników na plan płatny.
Kiedy się stosuje: Gdy chcesz szybko zwiększać liczbę użytkowników i pozwolić im przetestować produkt przed zakupem.
Czym grozi pominięcie: Bez tego modelu każdy nowy użytkownik musi zaufać produktowi przed wypróbowaniem go, co drastycznie zawęża lejek.
Freemium — Free + Premium. The basic version of the product is free, while advanced features, higher limits, or additional services are paid. Examples: Spotify, Dropbox, LinkedIn.
Dlaczego to ważne: Lowers the entry barrier, generates leads, and enables converting a portion of users to paid plans.
Kiedy się stosuje: When you want to quickly increase the number of users and allow them to test the product before purchasing.
Czym grozi pominięcie: Without this model, every new user must trust the product before trying it, which drastically narrows the funnel.
Freemium. 製品の基本版は無料で、高度な機能、より大きな制限、または追加サービスは有料となるモデル。例：Spotify、Dropbox、LinkedIn。
Dlaczego to ważne: 導入障壁を低減し、リードを生成し、一部のユーザーを有料プランに変換することができる。
Kiedy się stosuje: ユーザー数を迅速に拡大し、購入前に製品を試してもらう場合に使用する。
Czym grozi pominięcie: このモデルがなければ、新規ユーザーは製品を試す前に信頼しなければならず、リードの漏斗が劇的に狭まってしまう。
Freemium — Free + Premium. Die Grundversion des Produkts ist kostenlos, während erweiterte Funktionen, höhere Limits oder zusätzliche Dienstleistungen gegen Entgelt angeboten werden. Beispiele: Spotify, Dropbox, LinkedIn.
Dlaczego to ważne: Senkt die Einstiegshürde, generiert Leads und ermöglicht es, einen Teil der Nutzer auf ein bezahltes Abonnement zu konvertieren.
Kiedy się stosuje: Wenn man die Nutzerzahl schnell erhöhen und den Nutzern die Möglichkeit geben möchte, das Produkt vor dem Kauf auszuprobieren.
Czym grozi pominięcie: Ohne diesen Modell muss jeder neue Nutzer dem Produkt vertrauen, bevor er es ausprobiert, was den Nutzerleit drastisch verengt.
Podsumowanie
Model biznesowy można analizować z dwóch perspektyw: przychodów i kosztów. Artykuł wskazuje sześć głównych źródeł przychodów — od sprzedaży produktów i usług, przez usługi posprzedażowe, reklamę, aż po finansowanie produktów. Wśród alternatywnych rozwiązań wymienia subsydiowanie krzyżowe, transakcje dwu- i trójstronne oraz modele freemium.
Szczególną uwagę poświęcono freemium, czyli darmowej wersji podstawowej z płatnymi funkcjami zaawansowanymi. Przykłady to Spotify, Dropbox i LinkedIn. W czasie spowolnienia rynkowego modyfikacja modelu biznesowego może okazać się nie tylko odświeżająca, ale i zbawienna dla firmy.
